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HR,如何提升自己跨部门的能力?

来源:西安金领人才网 时间:2019-03-27 作者:西安金领人才网 浏览量:

我们经常遇到一个事,我们高层跑过来:李经理,你的报告给我了吗?李经理说:我早都给你了!前天,上一周就给你了!高层:是吗,那再回去看一下。这件小事问题出在哪里?


跨部门沟通中问题的根源有哪些:这个根源,有个体差异的、也有跨部门沟通协作的、有部门墙的、也有企业文化的、也有沟通机制的,这些层层都有。


日常HR与业务部门打交道,最感头痛和无助:

他们偶尔支持一下自己的工作,但大多数时候都在质疑HR在干什么?都干了些什么?没有你们我们也一样。没有问题的时候,他们不愿意接受HR的建议,有问题时,他们把问题全部推给HR,认为这都是HR问题。


招聘、培训、绩效、激励、企业文化、劳动关系,他们觉得这一切更是HR的职责,少有共同语言 


那么该如何解决呢?


为他人着想


跨部门中经常出现一个问题,就是用两个字来形容。它叫什么呢,为他人着想。用两个字形容是什么?角度。四个字呢?换位思考。但是,换位思考它是一种意识。刚说这个换位思考的事,但是我经常听到的跨部门之中是这样。


你看他们现在品质这么慢,我怎么这么有想法。你看搞得我们现在经常被老板批,这是一个经理说的话。另一个经理站出来了,说你不知道,我原来在那个部门干过。我告诉你,它现在还好多了。够快了,原来比这还慢。


你看两句不同的话其实说了什么,两句不同的意识。所以我们经常说角度,经常说换位思考,其实换位思考,在跨部门中是最难的。那么怎么解决它?


这一块我只说一句话:就是当你要做另一个部门决策的时候,一定要问一句话:假如我是他,我怎么办?你问了这句话以后你再去做决策。



用数据说话


第一个就是图表化,为什么说要用图表化,源于总经理和高层太忙,我们很多的企业现在推什么?推一页纸的管理,都推一页纸,为什么?是因为:我们曾经做了一个这样的实验,假如一个部门经理的报告写三页,总经理的秘书,要一天费两个半小时的时间来整理。然后总经理要最少花 20 分钟到半个小时的时间来看。


问题:你看今天你所有的东西不要简单吗?你不要说了就实用吗?不要解决吗?但是你洋洋洒洒然后把六个部门的加在一起,简单就不简单了,问题就复杂了。经常说在这个方式上,你自己可能经常用的。但是你的数据收集不容易,我们现在有推行绩效考核的企业。就是这招用起来非常麻烦。你今天说,给人家的绩效证据,是告诉我你那个六次部门差错率。


原因也在于什么?在于你用数据说话的原理,所以这些技巧,更多的是用原理来实战地来发挥。


你知道这个原理,你才可以用得更好。才可以用到极限所以建议各位:就是我们跨部门的话,在沟通中真的要简洁。要用数据说话,最好要用非常简单的方式来呈现。用一到两句话,能说得明白就可以了。能不用书面的,尽量就不要用书面的;但是用了书面的,三言五语然后签字确认


复杂问题简单化


为什么跨部门沟通,太多的问题,太多的时间。其实仔细想起来,就是没有太多的瘦身方法,你把简单的问题搞复杂了,所以复杂的问题就要时间。


就是这样恶性循环,还是回归到那个方法。你源头又错了,你的信息源又发布错了。你看看报告看了半天又没看懂?还没有看完,还没来得及看。福特是不在这个方面浪费工夫的,能说的就不要写。


能写的就必须做,做了就必须第一时间反馈。反馈了以后,必须有人强力执行监督,然后所有的部门经理,每一周都要探讨:我计划完成得怎么样?问题怎么样?所以这些方法会造成我们所有现在。目前我们好多的企业,确实是因为要仔细地检测一下目前的体系。



借力不费力


借力使力你一定用过,什么是借力使力。这件事情很难,没有办法我请的我们那个副总,我先征求了他的意见,然后我们两个一起跟总经理谈。这就是借力使力,但是我想谈的这一招:第一个,你用起来不容易。


我们跨部门之间好多的问题,为什么很多时候你直接去谈,可能谈不了,但是你要找另外一个经理帮忙,他可能就把这块给你做得很好。甚至于你的一个下属去,比你亲自去的效果还要好,甚至于这句话,让总经理说一句话你再去,效果也非常好。


沟通面对面


都知道沟通中是面对面的沟通,但是这几件事情我们做得怎么样?请问一下把你们曾经在会议上说过的话。现在回想起来,您觉得那件事是在会议上说好?还是单独跟他沟通好?回想一下,我们有很多的事情,是在会议上谈的,如果我们都知道面对面的沟通是最好的,但是我们恰恰用了另外一种方式去沟通,经常出的问题也在这里。


为什么说同样这些部门的经理,只有 AB 两个部门有这种事。其他的部门是没有呢?那人家为什么说同样一个机制,同样一套组织、同样一套问题。你们两个有,他有。你说这个问题在哪里呢?所以反过来讲它一定有很多。你要不哪个招错了,要不哪个步骤错了,所以面对面的要拿去就用

 

到位不错位


到位不错位。什么叫错位,错位就是跟谁谈谈得更好。而你没这样做,就是错位了


【案例】


曾经有一个会上,总经理批评了人力资源部。为什么?这个销售的经理曾经在路上说了这样一句话:张总你看,这个 HR 现在真的不知道怎么搞的,活越干越差了。头两年招人还像点样子,这两年招人,来了都不好好干活。你还让我出业绩,我告诉你我做不了。然后总经理在会上发火,我们现在人员的招聘成了大问题。这句话只要一说出来,试想,今天是做 HR,说句公道话,心里不得劲。


但是这种方式有没有更好的解决方法呢?可不可以直接找到 HR 部门经理呢?所以我们很多现在的优秀管理者部门经理是这样做的,他不做这样的事,直接往上走;他会直接找到我们 HR 说一:你看,这里是我哪里出了问题?


我用人的标准没跟你说清楚?还是现在人不好招?但我要的人确实来了以后,上个月我看了,六个人之中有两个还行,但那四个好像不太能干活。你看我们两个沟通一下,这也是跨部门在沟通。两个经理之间,这种方法——换一种方式看看

 


化解不误解


什么叫化解?当矛盾冲突来了以后这个问题怎么办?我们就说了一个最佳的答案。这个最佳的答案,我们怎么样出来?我们在所有跟的时候,一定要非常好的一种氛围。即便沟通不了结果,也千万不要破坏这种氛围,以期待于下次的沟通。


第二句话是形成你的换位思考意识。要做决策的时候,要看假如我是他,我怎么办?形成你的换位思考意识。


第三句话就是把事情要做得简单。因为真正把所有的问题做简单了才是真正的不简单。


借力使力,就是所有的事情都能借力使力,只要你觉得哪种方式更好,你就大胆地去借。能够把这一招都用好的,会帮你化解比较难的多难问题。面对面的沟通是一种模式,是最佳的方式。所以要反思,这一件事情用什么方式方法说更好?那么到位不错位这句话是说该跟谁谈才能有效果。


在跨部门中,跟最有效果的人做最有效果的事,千万不要我们没有解决问题,倒意外地增加了沟通的障碍。



业务部门自恃在企业中的首要地位、管理层的重视;总是以业务为借口,消极配合做好人力资源工作;他们更很少意识到,他们作为用人部门是人力资源开发管理的第一线;


尽管企业领导也能意识到人力资源管理的重要性,但是,总是把人资工作看作是事务性的工作,支持力度不够;业务部门可以拒绝HR的工作合作要求,但是HR没有任何借口可以拒绝对他们的支持和服务。


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